…با اضافه شدن افراد تازه به تیم Creative Brain Trust ، این تفکر تغییر نکرد و گروه به تدریج تبدیل شد به آن چیزی که امروز میبینیم: مجموعه ای از اساتید فیلمساز که هرزمان که لازم باشد گرد هم جمع میشوند تا مشکلی را حل کنند…

بازبینی های روزانه Daily Reviews

این فرهنگ همکاری و تعامل نزدیک با یکدیگر بصورت روح حاکم بر استودیوی پیکسار در آمده است و منحصر به کارگردانان و تهیه کنندگان نمیشود. نمونه ی دیگری که از همکاری و تعامل در استودیوی پیکسار میتوان مثال زد، گردهمایی بازبینی روزانه Daily Reviews، یا آنطور که همه از آن اسم میبرند ( روزانه ها-Dailies) است. بازبینی روزانه که بر اساس تجربیات پیشین جان لستر در استودیوی دیزنی شکل گرفته است، نشست روزانه ای است که در آن صحنه های تولید شده در هر روز بازبینی میشود و سپس تبادل نظرات و عقاید در فضایی مثبت و دوستانه انجام میشود.

در دیزنی تنها تعداد محدودی از مدیران ارشد در جلسات بازبینی تولیدات روزانه حضور دارند، اما در پیکسار کارگردانان،تهیه کنندگان، مدیران ارشد و سایر کسانی که به نوعی میتوانند نظرات مثبت و سازنده ای ارائه دهند ( حتی گاهی تمام تیم تولید انیمیشن) در جلسات روزانه شرکت می کنند. اگرچه تاکید میشود که در نهایت تصمیم گیرنده ی نهایی در مورد نظرات ارائه شده خود کارگردان است، اما همه میتوانند به آزادی و بدون واهمه نظراتشان را ارائه دهند.

جلسات روزانه چند مزیت مهم دارند: اولین مزیت این است که اعضای تیم های مختلف متحرکسازی، با فائق آمدن بر خجالت و نمایش دادن پلانهای نیمه تمام و ناقص در حضور جمع ، و شنیدن نظرات دیگران میتوانند به سطح بالاتری از توان خلاقه دست یابند. مزیت دوم این است که کارگردانان و سایر مدیران ارشد اجرایی میتوانند نظرات کارشناسانه و راهنمایی های تکنیکی خود را همزمان به همه ی اعضای تیم انتقال دهند. سومین و شاید مهمترین مزیت این است که افراد از یکدیگر می آموزند یا به یکدیگر یاد میدهند و در این راه وارد یک رقابت سازنده برای بهتر شدن و پبشرفت کردن می شوند.

مهمترین نتیجه ای که جلسات روزانه در بر دارد این است که مانع از اتلاف وقت و انرژی افراد تیم میشود. در بسیاری از مواقع دغدغه ی افراد مبنی بر اینکه پلانی که در دست تولید دارند (خوب و بی نقص) از آب در آید، باعث میشود که نتیجه ی نهایی آن چیزی نباشد که مد نظر کارگردان است. بازبینی های روزانه مانع از چنین اتفاقی میشوند.

تکنولوژی + هنر= جادو

وادار کردن افرادی از سطوح مختلف اجتماعی،فرهنگی و تحصیلی به تعامل و همکاری با یکدیگر همانقدر اهمیت دارد که وادار کردن افرادی با علائق مشترک به همکاری با یکدیگر. مورد نخست حتی میتواند مشکلتر و مهمتر نیز باشد. در بسیاری از نهاد ها یک ساختار، طبقه، فرهنگ یا روش بیش از سایرین حائز اهمیت تلقی می شود و به آن اهمیت داده می شود و در نتیجه سایر ساختار ها و افراد به عقب رانده میشوند. چنین تلقی و فرهنگی در یک نهاد خلاق و سازنده مانند پیکسار میتواند کشنده و ویرانگر باشد. ما تمام تلاشمان را بکار میگیریم که با این فرهنگ مبازره کنیم.

والت دیزنی نیز متوجه اهمیت این موضوع شده بود و با آن مبارزه میکرد. او اجازه نمیداد که در استودیوی دیزنی کسی تکنولوژی را بر هنر و یا برعکس،هنر را بر تکنولوژی مقدم بدارد. اغلب مردم وقتی که به سالهای طلایی استودیوی دیزنی نگاه میکنند میگویند: چه طراحانی، عجب هنرمندانی…مردم اغلب فراموش میکنند که دیزنی به اندازه ی هنرمندانش به تکنولوژی نیز اهمیت می داد. او نخستین کسی بود که صدا، رنگ، بازیگری و ترکیب انیمیشن با فیلم زنده را وارد دنیای انیمیشن کرد. ما نیز در پیکسار به برابری ارزش هنر و تکنولوژی و ترکیب معجزه آسای این دو معتقدیم و تلاش داریم تا از هردوی این موارد بطور هماهنگ و مساوی در تمام سطوح تولید استفاده کنیم. جان لستر جمله ی معروفی دارد. او می گوید: تکنولوژی هنر را تحت تاثیر قرار می دهد و هنر تکنولوژی را به چالش می کشد. این جملات برای ما تنها در حد کلام نیستند. ما آنها را شیوه و روش زندگیمان میدانیم و معتقدیم که این جملات باید نهادینه و تقویت شوند. تکنولوژی و هنر به کنار، ما در مورد افرادمان نیز رویه ی مشابهی داریم. اگرچه که پیکسار یک استودیوی کارگردان و تهیه کننده محور است و این باور در پیکسار وجود دارد که استعداد در میان همه بصورت یکسان وجود ندارد، اما ما به اصول مهمی در رابطه با افرادمان معتقدیم:

۱-هرکسی باید بتواند آزادانه با دیگران در استودیو در تماس و ارتباط باشد

مفهوم این جمله این است که سلسله مراتب تصمیم گیری و ساختار ارتباطی افراد در استودیوی پیکسار دو موضوع کاملا مجزا هستند. هر کس در هر بخش از استودیو این آزادی را دارد که با هر شخص دیگر در هر بخش دیگر از استودیو در تماس باشد تا بتواند مشکلات تکنیکی و شغلیش را حل کند بدون اینکه لازم باشد تا این تماس را از طریق واسطه های خاص و یا سلسله مراتب اداری انجام دهد. این جمله همچنین بدین معناست که مدیران باید بدانند که آنها لزوما آگاه ترین و نخبه ترین افراد قلمرویشان نیستند و در تماس بودن با افراد زیر مجموعه شان گاهی میتواند حتی غافلگیر کننده باشد. وجود نظم و انضباط در یک سیستم فیمسازی قابل درک است اما در چنین سیستمی مشکلات نیز غیر قابل پیشبینی هستند و یکی از موثر ترین روشها برای حل مشکلات این است که افراد این اجازه را داشته باشند تا مشکلاتشان را با یکدیگر و با مدیرانشان مطرح کنند و از تجربیات یکدیگر بهره مند شوند.

۲- هرکس باید بتواند آزادانه عقاید و ایده هایش را ابراز کند

ما مرتبا بخشهای در حال تولید فیلمها را با هم میبینیم تا همه این اطمینان را پیدا کنند که همیشه چشمهای کنجکاوی برای دیدن کارها وجود دارند و هرکسی در استودیو، فارغ از موقعیت و منصبش، میتواند حرفی و نظری برای گفتن داشته باشد. ما در تلاشی جمعی و گروهی برای نهادینه کردن فرهنگ نقد کردن و مورد نقد قرار گرفتن در جلسات نمایش فیلمها شریک هستیم.

۳-ما باید مرتبا با نو آوری های رخ داده در جامعه ی آکادمیک در تماس باشیم

ما دائما افراد و هنرمندان بخشهای تکنیکی استودیو را تشویق میکنیم تا تجربیات و نتایج تحقیقاتشان را منتشر کنند و در کنفرانس های مربوطه شرکت کنند. منتشر کردن این تجربیات ممکن است که اطلاعات گرانقیمتی از استودیوی پیکسار را در اختیار سایرین بگذارد، اما از سوی دیگر ما را با جامعه ی علمی و اکادمیک در تماس نگاه میدارد. این در تماس بودن برای ما بیش از تمام ایده هایی که منتشر می کنیم ارزش دارد. این در تماس بودن باعث می شود که حرفه ای ها و خبره ها بسوی ما جذب شوند و ما بتوانیم در انتشار این عقیده که افراد بسیار با ارزشتر از ایده ها هستند گامی به جلو برداریم. ما علاوه بر مجاز دانستن تماس بین افراد مختلف در استودیو، به روشهای دیگری نیز سعی در برداشتن دیوار حائل مابین افراد هستیم. یکی از این روشها برگزاری کلاسها و دوره های آموزشی درون استودیوست. چیزی که ما به آن دانشگاه پیکسار میگوییم. برگذاری این کلاسها علاوه بر اینکه به افراد کمک میکند تا دانششان را در رابطه با کار تخصصی که انجام میدهند بالا ببرند، از سوی دیگر به آنها اجازه میدهد تا با  شرکت در کلاسهای دیگر، خودشان را به سطح دانش همکارانشان در حوزه های دیگر تکنیکی و هنری نزدیک کنند و بتوانند با آنها در رابطه ای همسطح و برابر قرار گیرند. بعضی از این کلاسها مانند فیلمنامه نویسی، طراحی و مجسمه سازی ، مستقیما در رابطه با دنیای انیمیشن هستند و بعضی دیگر از دوره ها مانند یوگا و آمادگی جسمانی از دنیایی متفاوت می آیند. هدف ما از این کلاسها ترویج لذت آموختن و لذت درکنار هم آموختن است. حتی ساختمان پیکسار هم به نحوی طراحی شده است که در کنار هم بودن و در تماس بودن را تشویق میکند. قسمت مرکزی ساختمان یک سالن بزرگ است که شامل کافه تریا، دستشویی ها، سالن های کنفرانس و صندوقهای پستی است. بنا براین شما هیچ راهی برای اجتناب از حضور مکرر روزانه در یکی از این مکانها ندارید. و چه بهانه ای از این بهتر برای در تماس بودن با سایر افراد استودیو؟ شرح میزان مزایایی که این بخش و طراحی آن برای استودیوی پیکسار در بر داشته است بسیار مشکل است…

پایان قسمت پنجم

مترجم: مهبد بذرافشان

منبع: http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu

…حتی اندیشیدن به این موضوع که “پایه گذاری کردن سیستمی بر مبنای حمایت از افراد با استعداد و خلاق، و تشویق این افراد به حمایت کردن از همکارانشان در محیط کار، میتواند در طولانی مدت اثرات شگرف و باورنکردنی بجا بگذارد” برای بسیاری از تولیدکنندگان سخت و غیر قابل قبول است. اما این چیزی است که ما به آن ایمان داریم و بخاطر آن میجنگیم..

بدون تردید بخش عمده ی مظاهر خلاقیت در (تولید) یک فیلم را باید در قدرت خلاقه ی رهبران تیم تولید جستجو کرد. به وضوح چنین پدیده ای را نمیتوان در بسیاری از استودیو ها مشاهده کرد و در بسیاری دیگر از استودیو ها نیز باید با شک و تردید به جستجوی این مقوله پرداخت. ما بر این عقیده ایم که دیدگاههای خلاقانه ای که موتور متحرکه ی تولید یک فیلم هستند، صرفا از یک یا دو نفر از رهبران اصلی تیم منشا میگیرند و نه همه ی اعضای تیم تولید، اگرچه که خلاقیت تک تک افراد در جهت بخشیدن به مدیریت این دو نفر موثر است. فلسفه ی ما این است: یک تیم از افراد خلاق را گرد هم می آوریم، روی آنها سرمایه گذاری می کنیم، به آنها زمان و وقت مناسب را میدهیم و آنها را حمایت میکنیم و برای آنها فضایی را فراهم می آوریم که بتوانند در تعامل صادقانه با یکدیگر قرار بگیرند.

Development Department

پس از داستان اسباب بازی ۲، ما در ساختار بخش بهینه سازی داستان ( development department) تغییراتی دادیم. بجای اینکه از آنها توقع داشته باشیم که در جستجوی ایده های تازه برای فیلمها باشند ، هدف آنها باید تشکیل دادن تیمی کوچک باشد با هدف یاری رساندن به کارگردان در جهت قانع کردن جان لسترJohn Lasseter و سایر مدیران اجرایی استودیو مبنی بر اینکه ایده و داستان پیشنهادی قابلیت تبدیل شدن به یک فیلم بلند را دارد. هر تیم بطور کلی شامل یک کارگردان، یک نویسنده، چند طراح و چند طراح استوری بورد است. شاخص ترین مهارتی که بخش بهینه سازی باید داشته باشد عبارت است از پیدا کردن افرادی که بتوانند بطور موثر با یکدیگر همکاری داشته باشند. در طول عملکرد تیم بهینه سازی، نباید آنها را بر اساس چیزی که تولید میکنند مورد قضاوت قرار داد . چرا که وظیفه ی آنها اصولا تولید فیلم نیست، بلکه ارائه دادن یک نمای کلی از فیلمی است که در آینده تولید خواهد شد، با این هدف که حفره ها و کاستیهای داستان را پیدا کنند، سئوالاتی را مطرح کنند و پاسخی برای این سئوالات بیابند. اما معیار قضاوت دیگری بر عملکرد آنها وجود دارد: آیا فضای سالمی در تیم وجود دارد؟ آیا همکاری و تعامل مثبت وجود دارد؟ آیا این تیم قادر است داستان را به جلو ببرد، مشکلات داستان را حل کند و آنرا تبدیل به یک داستان قابل ساخت کند؟ در این مرحله هردو گروه مدیران ارشد استودیو و مدیران بخش بهینه سازی در رابطه با عملکرد این تیم مسئول و پاسخگو هستند. کارگردانها و تهیه کنندگان ما دو گروه اصلی از رهبران تیم را در استودیو داریم: کارگردانها و تهیه کنندگان. این دو گروه با یکدیگر یک همکاری قوی و نزدیک را پایه گذاری میکنند. آنها نه تنها تلاش دارند که یک فیلم خوب را تولید کنند،بلکه باید زمان،بودجه و روابط میان افراد را هم مدیریت کنند. مدیران ارشد استودیو در جریان تولید فیلم ، در وظایف کارگردانها و تهیه کنندگان هیچ مداخله ای نمی کنند. آنها در تصمیم گیری هایشان و نحوه ی مدیریت تیمشان کاملا آزاد هستند. حتی اگر زمانی تولید یک فیلم وارد بحران و مشکلی جدی شود، آنچه که مدیران ارشد استودیو انجام میدهند بازهم مداخله در تصمیم گیری های رهبران تیم تولید نیست. برعکس مدیران ارشد تمام تلاششان را بکار میگیرند که از مدیران تولید حمایت کنند، بدون اینکه عملکرد آنها را زیر ذره بین ببرند. مدیران ارشد تنها به کارگردانها و تهیه کنندگان این اطمینان را میدهند که هرزمان که بخواهند میتوانند از راهنماییهای فیلمسازان و مغزهای خلاق ارشد استودیو (creative brain trust) بهره مند شوند. در نهایت اگر حتی راهنمایی های این فیلمسازان ارشد نیز موثر نبودند، آنگاه ما به تیم تولید چند نیروی کمکی از قبیل دستیار کارگردان یا یک نویسنده ی تازه اضافه خواهیم کرد تا بتوانند سطح مهارتهای رهبران تیم تولید را بالا ببرند. چگونه یک کارگردان میتواند تبدیل به یک رهبر موفق برای تیمش بشود؟ بدون تردید یکی از مهمترین مشخصه های یک کارگردان خوب این است که بداند چگونه میتوان یک داستان را در قالب یک فیلم روایت کرد. کارگردان باید از یک ذهنیت متحد کننده برخوردار باشد. ذهنیتی که بتواند دهها و صدها ایده ی پراکنده در یک داستان را منسجم و متحد کند و آنها را در قالب یک فیلم ارائه دهد. کارگردان باید ضمن دادن اطلاعات لازمی که افراد تیمش برای انجام وظایفشان به آنها نیاز دارند، از دادن توصیه های بی مورد در زمینه ی چگونگی انجام دادن کارها خودداری کند. خود افراد تیم باید تصمیم بگیرند که چطور میتوانند به بهترین شکل ممکن منظور کارگردان را برآورده سازند. همه، حتی در کوچکترین بخشهای تولید ، باید در بکار گرفتن خلاقیتهایشان آزاد باشند. این چیزی است که ما به آن مدیریت خلاقیت میگوییم. کارگردان خوب نه تنها خودش داری قدرت تجزیه و تحلیل بالایی است، بلکه میتواند قدرت تجزیه و تحلیل و همچنین تمایلات تجربه گرایانه ی زیر دستانش را بخوبی مدیریت کند. او یک شنونده ی فوق العاده عالیست. میتواند به توصیه ها و پیشنهادات افرادش گوش کند و بخوبی تحلیل کند که مضمون دقیق هر پیشنهاد چیست و در پشت هر توصیه چه منظوری نهفته است. او از هر پیشنهاد کمک و همکاری، صرف نظر از اینکه پیشنهاد دهنده کیست و از کجاست، استقبال میکند و بهترین ها را انتخاب می کند.

فرهنگ تعامل( Peer Culture )

یکی از مهمترین تفاوتهایی که ما را از سایر استودیوی های مشابه مجزا می کند ، این است که چگونه تمام افراد در استودیو، در هر سطحی که باشند، از یکدیگر حمایت می کنند. هر کس خودش را مسئول و موظف می داند تا به دیگران در جهت بهتر شدن کارشان کمک کند. همه به این جمله که میگوید: “یکی برای همه و همه برای یکی” ایمان دارند. بهترین اثبات برای این مدعا، حمایت های مغزهای خلاق استودیو creative brain trust ، و مرحله ی بازبینی های روزانه ی ما daily review process هستند

: Creative Brain Trust

این گروه شامل جان لستر و هشت کارگردان کهنه کار ما هستند: اندرو استنتون، براد برد، پیت داکتر،باب پیترسون،برندا چپمن، لی انکریچ،گری ریدستورم و براد لوئیس. وقتی که یک کارگردان یا تهیه کننده در مرحله ای از تولید یک فیلم به مشکلی برمیخورد، تیم Creative Brain و هر کس دیگری که تصور میشود که میتواند در حل مشکل موثر باشد گرد هم میایند. آنها نسخه هایی از مراحل مختلف کار را میبینند و چیزی در حدود دو ساعت یا بیشتر را صرف مبادله ی نظرات و بده-بستان پیشنهادات می کنند تا مشکل را حل کنند و فیلم را بهبود بخشند. هیچ خودخواهی و فرد گرایی وجود ندارد. هیچکس ناچار نیست برای مودب بودن و خوددار بودن به خود فشار وارد کند. این جلسات همیشه موفق هستند چرا که همه ی اعضای آن به دیگر اعضا اعتماد و احترام دارند. آنها میدانند که بهتر است مشکلات و ایرادات فیلم را از زبان همکارانشان بشنوند و در صدد رفع آن برآیند تا اینکه دیگران و در زمانی که دیگر برای رفع مشکل خیلی دیر شده باشد بخواهند ایرادت را گوشزد کنند. همکاری و تعامل این گروه برای حل مشکلات دیدنی و مثال زدنی است. پس از پایان این جلسه، باز هم تصمیم گیری در مورد پذیرفتن و چگونگی عمل کردن به توصیه ها بر عهده ی کارگردان و سایر اعضای تیمش است. هیچ اجباری برای پذیرفتن توصیه ها وجود ندارد و تیم Creative Brain Trust هیچ چیزی را دیکته نمی کند. این شیوه و منطق بسیار کارساز است. باعث میشود که اعضای تیم Creative Brain Trust به راحتی و بدون رنگ و لعاب نظراتشان را ارائه دهند و کارگردان نیز بدون دغدغه و اجبار بتواند در مورد این پیشنهادات فکر کند و تصمیم بگیرد. سابقه ی Creative Brain Trust باز میگردد به زمان داستان اسباب بازی ۲٫ در جریان بحرانی که قبلا به آن اشاره شد، رابطه ی کارآمد و سرزنده ای میان جان ، لی و اندرو شکل گرفت. رابطه ای بر اساس تعامل، تحمل و احترام. همه می دانستند که در گفتگوها و مباحثات هیچ خودخواهی و برتری جویی وجود ندارد و همه چیز بر اساس برطرف شدن مشکلات فیلم شکل می گیرد. پس از آن نیز، با اضافه شدن افراد تازه به این تیم، این تفکر تغییر نکرد و گروه به تدریج تبدیل شد به آن چیزی که امروز میبینیم: مجموعه ای از اساتید فیلمساز که هرزمان که لازم باشد گرد هم جمع میشوند تا مشکلی را حل کنند…

پایان قسمت چهارم مترجم: مهبد بذرافشان

منبع: http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu

اد کتمول

دیزنی به تدریج پذیرفت که دنباله ی داستان اسباب بازی نیز یک تولید سینمایی باشد.اما رهبران تیم تولید باید همان افراد قبلی باقی میماندند! نکته ای که بزودی دردسر ساز شد…

در نخستین مرحله از ساخت یک فیلم، ما ابتدا استوری بورد ها را طراحی میکنیم. سپس با ترکیب کردن استوری بورد با دیالوگ ها و یک موسیقی ابتدایی، استوری ریل Story Reel ساخته می شود. نخستین نسخه ها از استوری ریل هنوز خیلی خام و ابتدایی بنظر می رسند ،اما همین نسخه های اولیه به خوبی مشکلات و ایرادات فیلم را ( که در آغاز کار بسیار زیاد هستند) برای ما آشکار می سازند. ما در همان مرحله ی استوری بورد و استوری ریل به رفع مشکلات می پردازیم و هر نسخه از کار ،بهتر و کاملتر از قبل میشود. در مورد فیلم داستان اسباب بازی ۲ ما یک ایده ی عالی از داستان فیلم در اختیار داشتیم، اما استوری ریلها آنطور که باید خوب از کار در نمی آمدند و علیرغم تلاشهای ما بهتر هم نمی شدند! برای بدتر شدن مشکلات، کارگردانها و تهیه کنندگان هم با یکدیگر دچار مشکلاتی شده بودند و نمی توانستند همکاری مثبتی با هم داشته باشند.

بالاخره پروژه ی زندگی یک حشره به اتمام رسید و جان لستر، اندرو استنتون و لی انکریچ آزاد بودند تا به تیم داستان اسباب بازی ۲ بپیوندند. در آن زمان ، تنها هشت ماه از مهلت ۱۸ ماهه برای ساخته شدن فیلم باقی مانده بود و هیچ کار عمده ای هم انجام نشده بود. آینده ی استودیوی پیکسار به این پروژه بستگی داشت و همه تا سرحد مرگ کار می کردند تا پروژه را به نتیجه برسانند. اما نهایتا و تنها با اضافه شدن جان، اندرو و لی به تیم بود که کار به خوبی به انتها رسید.

اما معجزه چگونه رخ داد؟ چگونه این سه مرد توانستند کار را با موفقیت به پایان برسانند؟ مشکل ایده و کانسپت های اولیه نبودند و در آنها تغییری داده نشد. داستان فیلم از این قرار بود: یک عروسک کابوی بنام وودی توسط یک کلکسیونر عروسک ربوده میشود و قرار است که کلکسیونر ،وودی را برای تحویل به یک موزه به ژاپن ببرد. یکی از نکات بحث بر انگیز در داستان این نکته بود که وودی باید تصمیم بگیرد که آیا دوست دارد به ژاپن برود و یا به نزد اندی( صاحب اصلیش) برگردد. خب از آنجاییکه فیلم داستان اسباب بازی محصولی از دو استودیوی پیکسار و دیزنی است ، همه میتوانستند حدس بزنند که در پایان، وودی به نزد اندی باز میگردد ! و واضح است که اگر به همین راحتی بتوان پایان فیلم را حدس زد، دیگر انگیزه ای برای تماشای آن باقی نمیماند! پس چالش عمده این بود که ما بتوانیم تماشاگران را قانع کنیم که وودی ممکن است تصمیمی متفاوت بگیرد و تیم تولید فیلم،پیش از ورود جان، اندرو و لی، نتوانسته بودند راه حلی برای این موضوع پیدا کنند. جان لستر، اندرو استنتون و لی انکریچ شروع به افزودن نکات تازه ای به داستان کردند. از جمله اینکه آنها بخشهایی را به داستان افزودند که حاکی از ترسها و دغدغه های عروسکها در رابطه با صاحبانشان باشد:

شخصیت تازه ای به داستان افزوده شد. یک عروسک موءنث بنام جسیJessie که مثل وودی، یک گاو چران است. او هم همسفر وودی در سفر به ژاپن است ولی برخلاف وودی ، جسی هیچ تردیدی برای سفر به ژاپن ندارد . او در ترانه ای بنام ” وقتی که او مرا دوست می داشت-When She Loved Me” به شرح زندگیش میپردازد. او به وودی میگوید که زمانی عروسک محبوب یک دختر بچه بوده است . اما دختر بچه به مرور بزرگ شده است و کم کم او را فراموش کرده است! این موضوع می تواند واقعا یکی از دغدغه های عروسکها باشد…بچه ها بزرگ می شوند و دیگر نمیخواهند عروسک بازی کنند!… از آنجاییکه تماشاچیان با این واقعیت آشنا هستند و خودشان تجربیات مشابهی داشته اند، حالا براحتی میتوانند بپذیرند که وودی میتواند نگران باشد و میتواند تصمیم غیر متعارفی بگیرد. و همین موضوع آنها را به دیدن ادامه ی ماجرا ترغیب می کند.

داستان اسباب بازی ۲

داستان اسباب بازی ۲ تبدیل به یک موفقیت بزرگ شد ، هم در گیشه و هم از نظر منتقدین. این فیلم تبدیل به یک نقطه عطف در تاریخ استودیوی پیکسار شد و به ما درس بزرگی آموخت. ما قانع شدیم که: افراد بر ایده ها تقدم دارند. اگر شما یک ایده ی خوب را به یک تیم متوسط بدهید، آنها به احتمال زیاد آن ایده را ضایع می کنند. اما اگر یک ایده ی متوسط را به یک تیم قوی بدهید، آنها یا آن ایده را میپرورانند و آنرا بهتر میکنند،یا اینکه آنرا کنار میگذارند و چیزی را جایگزین آن میکنند که قابلیت کار کردن و پرورانده شدن را داشته باشد.

داستان اسباب بازی ۲ ، درس مهم دیگری نیز به ما داد : سطح متوسطی وجود ندارد، هرچه که در استودیوی پیکسار تولید می شود باید عالی باشد. تمام افرادی که در آن زمان در استودیوی پیکسار کار میکردند،برای به نتیجه رسیدن این پروژه فداکاری های بزرگی کردند. ما سایر تولیدات را متوقف کردیم، از همه خواستیم تا واقعا فراتر از حد توانشان کار کنند، بسیاری از افراد مکررا متحمل آسیب های ناشی از فشار و استرس شدند، اما با رد کردن هر چیزی که ما را به سمت ( متوسط شدن) پیش میبرد، حتی به قیمت سختی های بسیار و آسیب های فراوان، ما ثابت کردیم که پذیرفتنی نیست که چند تولید عالی و درجه یک داشته باشیم و بعد به سمت تولیدات متوسط روی آوریم. پس از داستان اسباب بازی ۲ ، ( بهترین بودن) برای ما تبدیل به یک اصل شد. هر چیزی که ما تولید میکنیم، اعم از فیلم، DVD ، اسباب بازی و یا سایر محصولات جانبی ،باید عالی و درجه یک باشند.

بدون تردیدحتی اندیشیدن به این موضوع که “پایه گذاری کردن سیستمی بر مبنای حمایت از افراد با استعداد و خلاق، و تشویق این افراد به حمایت کردن از همکارانشان در محیط کار، میتواند در طولانی مدت اثرات شگرف و باورنکردنی بجا بگذارد” برای بسیاری از تولیدکنندگان سخت و غیر قابل قبول است. اما این چیزی است که ما به آن ایمان داریم و بخاطر آن میجنگیم. در ادامه ی این مقاله، من ماحصل تجربیاتم را در مورد روشها، کارکردها و رموز موفقیت با شما در میان خواهم گذاشت…

مترجم: مهبد بذرافشان

منبع: http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu

…اگر شما میخواهید که تازه و منحصر به فرد باشید، باید بتوانید خودتان را وارد شرایط نامطمئن کنید و با سختی های چنین شرایطی نیز دست و پنجه نرم کنید و البته باید ظرفیت پذیرش شکست احتمالی و برخاستن مجدد را نیز داشته باشید. رمز  توانایی برای پذیرش شکست و از جا برخاستن مجدد در چیست؟ افراد خلاق! و برخلاف آنچه که آن مدیر استودیو در هنگام صرف نهار گفت، پیدا کردن افراد خلاق چندان هم آسان نیست…

نکته ی دیگری که به اندازه ی یافتن افراد خلاق و با استعداد مشکل است، به کار گرفتن این افراد در کنار یکدیگر است، به نحوی که نسبت به هم تعامل و تاثیر گذاری مثبت داشته باشند و لازمه ی چنین امری نیز، وجود فضای اعتماد و احترام در محیط کار است. ما به عنوان مدیران ارشد استودیو نمیتوانیم تعامل مثبت ، اعتماد و احترام را به کسی دیکته کنیم.این نکات باید در طول زمان کسب شوند. کاری که ما میتوانیم انجام دهیم این است که محیط کار را به نحوی سازمان دهی کنیم که اعتماد و احترام متقابل جایگاهی برای رشد و گسترش پیدا کنند و بعلاوه هر فرد فرصت های مناسب برای نشان دادن استعداد ها و خلاقیت هایش را در اختیار داشته باشد. اگر ما بتوانیم در این امر موفق شویم، قادر خواهیم بود تا فضای فعال و پر نشاطی را بوجود آوریم که در آن هر فرد در قبال کارش و در قبال همکارانش احساس مسئولیت می کند، هر کس احساس میکند که بخشی از یک مجموعه ی فوق العاده عالی است و اشتیاق و کمال گرایی کارمندان، جذابیت های لازم را برای جذب افراد با استعداد دیگر فراهم می کند. من میدانم که آنچه را که میگویم بر خلاف پسند و فضای حاکم برا اغلب استودیوهای عمده فیلمسازی است که به خلاقیت فردی بیش از خلاقیت گروهی بها میدهند. اما من به گفته هایم ایمان دارم و تکرار میکنم که: آنچه که اهمیت دارد گروه است.

ریشه های فرهنگ ما

اعتقاد من مبنی بر اینکه افراد با استعداد و خلاق مهمتر از ایده های خوب هستند نباید چندان هم تعجب بر انگیز باشد. من این شانس را داشته ام که در طول دوران کاری، در نقاط مختلف، با افرادی کار کنم که هریک به نوعی از پیشگامان گرافیک کامپیوتری بوده اند.

در دانشگاه یوتا Utah دوستانی که با من فارغ التحصیل شدند چنین کسانی بودند: جیم کلارک Jim Clark بنیان گذار نت اسکیپ Netscapeو سیلیکون گرافیکز Silicon Graphics ، جان وارنوکJohn Warnock بنیان گذار ادوب Adobe و الن کی Alan Kay از پیشگامان برنامه نویسی . در نخستین شرکت تولید انیمیشنهای کامپیوتری که تاسیس کردم، آلوی ری اسمیت Alvy Ray Smith یکی از نخستین کسانی بود که استخدام شد. او از پیشگامان و نوابغ در نقاشی و طراحی دیجیتال بود و با دیدن عملکرد او من به این نتیجه رسیدم که دلیلی وجود ندارد که از استخدام افرادی که از خودمان باهوشتر و حرفه ای ترند بهراسیم!

کمی بعد جورج لوکاس George Lucas از من دعوت کرد که به او در استودیوی لوکاس فیلم بپیوندم تا مقدمات استفاده ازگرافیک کامپیوتری و تکنولوژی دیجیتال را در ابتدا درفیلمها و سپس در بازیهای استودیوی لوکاس فراهم آوریم. تحقیق و کار در استودیویی چون لوکاس فیلم بسیار هیجان انگیز بود. جورج لوکاس قصد نداشت تکنولوژی را در انحصار خودش نگاه دارد و به ما اجازه ی انتشار و گسترش دادن دستاوردهایمان را میداد و همچنین ما مجاز بودیم تا با منابع آکادمیک دیگر نیز در تماس باشیم. همین موضوع ما را قادر به جذب بهترین افرادی که آنروزها در صنعت فیلمسازی حضور داشتند میکرد. کسانی چون جان لستر John Lasseter و یا بعضی از بهترین انیماتورهای دیزنی که مشتاق بودند تا حیطه های ناشناخته ی دنیای انیمیشن کامپیوتری را کشف کنند.

و بالاخره ما به پیکسار رسیدیم…استودیوی مستقلی که در سال ۱۹۸۶، با خریده شدن بخش گرافیک کامپیوتری لوکاس فیلم توسط استیو جابز Steve Jobs، تاسیس شد. در پیکسار بود که ما قادر شدیم تا رویای ساختن انیمیشن های کامپیوتری را به حقیقت نزدیک کنیم. استیو جابز از ما حمایت کرد و به ما کمک کرد تا یک تیم اجرایی درجه یک را تشکیل دهیم. تصور میکنم که پیکسار به تنهایی واجد تمام نکات مثبت سایر مکانهایی که تا آن زمان در آنها کار کرده بودم بود. بعضی از ما،در استودیوی پیکسار، برای دهه های متوالی در کنار یکدیگر و در راه تولید فیلمهای کوتاه و بلند انیمیشن بوده ایم و هنوزهم از در کنار یکدیگر بودن و همکاری لذت میبریم.

اندیشه ی تشکیل دادن و هدایت کردن یک سازمان بزرگ و خلاق در زمان بحرانی که هنگام تولید قسمت دوم داستان اسباب بازی پیش آمد به ذهن من رسید. در سال ۱۹۹۶ هنگامی که ما در حال تولید دومین فیلممان یعنی زندگی یک حشره بودیم، تصمیم گرفتیم که قسمت دوم داستان اسباب بازی را نیز بسازیم. ما آدمهای خبره و ماهر برای آغاز این پروژه را در اختیار داشتیم.اما این افراد، یعنی تمام کسانی که در ساخت قسمت اول داستان اسباب بازی مشارکت داشتند، کسانی چون جان لستر کارگردان، اندرو استنتون  Andrew Stanton نویسنده ، لی آنکریچ Lee Unkrich ادیتور ، همه درگیر پروژه ی زندگی یک حشره بودند. درنتیجه ما مجبور به تشکیل تیمی از افراد با استعداد بودیم. افرادی که تا پیش از این هرگز در تولید هیچ فیلم بلندی مشارکت نداشتند. ما به این نتیجه رسیدیم که این میتواند یک ایده ی خوب و یک شروع خوب باشد. به هرحال جان لستر،لی انکریچ و اندرو استنتون نیز تا پیش از داستان اسباب بازی۱ هرگز فیلم بلندی تولید نکرده بودند…

استودیوی دیزنی که در آن زمان نقش تهیه کننده و سرمایه گذار را در تولیدات ما ایفا میکرد، اصرار داشت که قسمت دوم داستان اسباب بازی فقط ویژه ارائه از طریق نوارهای ویدیوی خانگی ساخته شود و نه برای نمایش در سینماها. این شیوه ای بود که دیزنی برای سالیان متمادی به آن عمل کرده بود .آنها معتقد بودند که به این ترتیب نه تنها کاراکترهای مشهور همچنان در یادها زنده میمانند، بلکه در هزینه ها نیز صرفه جویی میشود.اما نکته ی اصلی این بود که در این دنباله های ویدیویی معمولا در کنار افت هزینه ها، کیفیت تولید نیز افت میکرد! و این نکته ای بود که ما حاضر به قبول کردنش نبودیم…در پیکسار هرگز هیچ چیز با کیفیت پایین تولید نخواهد شد…در نتیجه دیزنی به تدریج پذیرفت که دنباله ی داستان اسباب بازی نیز یک تولید سینمایی باشد.اما رهبران تیم تولید باید همان افراد قبلی باقی میماندند! نکته ای که بزودی دردسر ساز شد….

مترجم: مهبد بذرافشان

منبع:http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu