انیمیشن امروز

ادکتمول از پیکسار و مدیریت خلاق می گوید- بخش چهارم

۰۷٫۰۷٫۸۷ - ۰۶:۵۵ب.ظ

…حتی اندیشیدن به این موضوع که “پایه گذاری کردن سیستمی بر مبنای حمایت از افراد با استعداد و خلاق، و تشویق این افراد به حمایت کردن از همکارانشان در محیط کار، میتواند در طولانی مدت اثرات شگرف و باورنکردنی بجا بگذارد” برای بسیاری از تولیدکنندگان سخت و غیر قابل قبول است. اما این چیزی است که ما به آن ایمان داریم و بخاطر آن میجنگیم..

بدون تردید بخش عمده ی مظاهر خلاقیت در (تولید) یک فیلم را باید در قدرت خلاقه ی رهبران تیم تولید جستجو کرد. به وضوح چنین پدیده ای را نمیتوان در بسیاری از استودیو ها مشاهده کرد و در بسیاری دیگر از استودیو ها نیز باید با شک و تردید به جستجوی این مقوله پرداخت. ما بر این عقیده ایم که دیدگاههای خلاقانه ای که موتور متحرکه ی تولید یک فیلم هستند، صرفا از یک یا دو نفر از رهبران اصلی تیم منشا میگیرند و نه همه ی اعضای تیم تولید، اگرچه که خلاقیت تک تک افراد در جهت بخشیدن به مدیریت این دو نفر موثر است. فلسفه ی ما این است: یک تیم از افراد خلاق را گرد هم می آوریم، روی آنها سرمایه گذاری می کنیم، به آنها زمان و وقت مناسب را میدهیم و آنها را حمایت میکنیم و برای آنها فضایی را فراهم می آوریم که بتوانند در تعامل صادقانه با یکدیگر قرار بگیرند.

Development Department

پس از داستان اسباب بازی ۲، ما در ساختار بخش بهینه سازی داستان ( development department) تغییراتی دادیم. بجای اینکه از آنها توقع داشته باشیم که در جستجوی ایده های تازه برای فیلمها باشند ، هدف آنها باید تشکیل دادن تیمی کوچک باشد با هدف یاری رساندن به کارگردان در جهت قانع کردن جان لسترJohn Lasseter و سایر مدیران اجرایی استودیو مبنی بر اینکه ایده و داستان پیشنهادی قابلیت تبدیل شدن به یک فیلم بلند را دارد. هر تیم بطور کلی شامل یک کارگردان، یک نویسنده، چند طراح و چند طراح استوری بورد است. شاخص ترین مهارتی که بخش بهینه سازی باید داشته باشد عبارت است از پیدا کردن افرادی که بتوانند بطور موثر با یکدیگر همکاری داشته باشند. در طول عملکرد تیم بهینه سازی، نباید آنها را بر اساس چیزی که تولید میکنند مورد قضاوت قرار داد . چرا که وظیفه ی آنها اصولا تولید فیلم نیست، بلکه ارائه دادن یک نمای کلی از فیلمی است که در آینده تولید خواهد شد، با این هدف که حفره ها و کاستیهای داستان را پیدا کنند، سئوالاتی را مطرح کنند و پاسخی برای این سئوالات بیابند. اما معیار قضاوت دیگری بر عملکرد آنها وجود دارد: آیا فضای سالمی در تیم وجود دارد؟ آیا همکاری و تعامل مثبت وجود دارد؟ آیا این تیم قادر است داستان را به جلو ببرد، مشکلات داستان را حل کند و آنرا تبدیل به یک داستان قابل ساخت کند؟ در این مرحله هردو گروه مدیران ارشد استودیو و مدیران بخش بهینه سازی در رابطه با عملکرد این تیم مسئول و پاسخگو هستند. کارگردانها و تهیه کنندگان ما دو گروه اصلی از رهبران تیم را در استودیو داریم: کارگردانها و تهیه کنندگان. این دو گروه با یکدیگر یک همکاری قوی و نزدیک را پایه گذاری میکنند. آنها نه تنها تلاش دارند که یک فیلم خوب را تولید کنند،بلکه باید زمان،بودجه و روابط میان افراد را هم مدیریت کنند. مدیران ارشد استودیو در جریان تولید فیلم ، در وظایف کارگردانها و تهیه کنندگان هیچ مداخله ای نمی کنند. آنها در تصمیم گیری هایشان و نحوه ی مدیریت تیمشان کاملا آزاد هستند. حتی اگر زمانی تولید یک فیلم وارد بحران و مشکلی جدی شود، آنچه که مدیران ارشد استودیو انجام میدهند بازهم مداخله در تصمیم گیری های رهبران تیم تولید نیست. برعکس مدیران ارشد تمام تلاششان را بکار میگیرند که از مدیران تولید حمایت کنند، بدون اینکه عملکرد آنها را زیر ذره بین ببرند. مدیران ارشد تنها به کارگردانها و تهیه کنندگان این اطمینان را میدهند که هرزمان که بخواهند میتوانند از راهنماییهای فیلمسازان و مغزهای خلاق ارشد استودیو (creative brain trust) بهره مند شوند. در نهایت اگر حتی راهنمایی های این فیلمسازان ارشد نیز موثر نبودند، آنگاه ما به تیم تولید چند نیروی کمکی از قبیل دستیار کارگردان یا یک نویسنده ی تازه اضافه خواهیم کرد تا بتوانند سطح مهارتهای رهبران تیم تولید را بالا ببرند. چگونه یک کارگردان میتواند تبدیل به یک رهبر موفق برای تیمش بشود؟ بدون تردید یکی از مهمترین مشخصه های یک کارگردان خوب این است که بداند چگونه میتوان یک داستان را در قالب یک فیلم روایت کرد. کارگردان باید از یک ذهنیت متحد کننده برخوردار باشد. ذهنیتی که بتواند دهها و صدها ایده ی پراکنده در یک داستان را منسجم و متحد کند و آنها را در قالب یک فیلم ارائه دهد. کارگردان باید ضمن دادن اطلاعات لازمی که افراد تیمش برای انجام وظایفشان به آنها نیاز دارند، از دادن توصیه های بی مورد در زمینه ی چگونگی انجام دادن کارها خودداری کند. خود افراد تیم باید تصمیم بگیرند که چطور میتوانند به بهترین شکل ممکن منظور کارگردان را برآورده سازند. همه، حتی در کوچکترین بخشهای تولید ، باید در بکار گرفتن خلاقیتهایشان آزاد باشند. این چیزی است که ما به آن مدیریت خلاقیت میگوییم. کارگردان خوب نه تنها خودش داری قدرت تجزیه و تحلیل بالایی است، بلکه میتواند قدرت تجزیه و تحلیل و همچنین تمایلات تجربه گرایانه ی زیر دستانش را بخوبی مدیریت کند. او یک شنونده ی فوق العاده عالیست. میتواند به توصیه ها و پیشنهادات افرادش گوش کند و بخوبی تحلیل کند که مضمون دقیق هر پیشنهاد چیست و در پشت هر توصیه چه منظوری نهفته است. او از هر پیشنهاد کمک و همکاری، صرف نظر از اینکه پیشنهاد دهنده کیست و از کجاست، استقبال میکند و بهترین ها را انتخاب می کند.

فرهنگ تعامل( Peer Culture )

یکی از مهمترین تفاوتهایی که ما را از سایر استودیوی های مشابه مجزا می کند ، این است که چگونه تمام افراد در استودیو، در هر سطحی که باشند، از یکدیگر حمایت می کنند. هر کس خودش را مسئول و موظف می داند تا به دیگران در جهت بهتر شدن کارشان کمک کند. همه به این جمله که میگوید: “یکی برای همه و همه برای یکی” ایمان دارند. بهترین اثبات برای این مدعا، حمایت های مغزهای خلاق استودیو creative brain trust ، و مرحله ی بازبینی های روزانه ی ما daily review process هستند

: Creative Brain Trust

این گروه شامل جان لستر و هشت کارگردان کهنه کار ما هستند: اندرو استنتون، براد برد، پیت داکتر،باب پیترسون،برندا چپمن، لی انکریچ،گری ریدستورم و براد لوئیس. وقتی که یک کارگردان یا تهیه کننده در مرحله ای از تولید یک فیلم به مشکلی برمیخورد، تیم Creative Brain و هر کس دیگری که تصور میشود که میتواند در حل مشکل موثر باشد گرد هم میایند. آنها نسخه هایی از مراحل مختلف کار را میبینند و چیزی در حدود دو ساعت یا بیشتر را صرف مبادله ی نظرات و بده-بستان پیشنهادات می کنند تا مشکل را حل کنند و فیلم را بهبود بخشند. هیچ خودخواهی و فرد گرایی وجود ندارد. هیچکس ناچار نیست برای مودب بودن و خوددار بودن به خود فشار وارد کند. این جلسات همیشه موفق هستند چرا که همه ی اعضای آن به دیگر اعضا اعتماد و احترام دارند. آنها میدانند که بهتر است مشکلات و ایرادات فیلم را از زبان همکارانشان بشنوند و در صدد رفع آن برآیند تا اینکه دیگران و در زمانی که دیگر برای رفع مشکل خیلی دیر شده باشد بخواهند ایرادت را گوشزد کنند. همکاری و تعامل این گروه برای حل مشکلات دیدنی و مثال زدنی است. پس از پایان این جلسه، باز هم تصمیم گیری در مورد پذیرفتن و چگونگی عمل کردن به توصیه ها بر عهده ی کارگردان و سایر اعضای تیمش است. هیچ اجباری برای پذیرفتن توصیه ها وجود ندارد و تیم Creative Brain Trust هیچ چیزی را دیکته نمی کند. این شیوه و منطق بسیار کارساز است. باعث میشود که اعضای تیم Creative Brain Trust به راحتی و بدون رنگ و لعاب نظراتشان را ارائه دهند و کارگردان نیز بدون دغدغه و اجبار بتواند در مورد این پیشنهادات فکر کند و تصمیم بگیرد. سابقه ی Creative Brain Trust باز میگردد به زمان داستان اسباب بازی ۲٫ در جریان بحرانی که قبلا به آن اشاره شد، رابطه ی کارآمد و سرزنده ای میان جان ، لی و اندرو شکل گرفت. رابطه ای بر اساس تعامل، تحمل و احترام. همه می دانستند که در گفتگوها و مباحثات هیچ خودخواهی و برتری جویی وجود ندارد و همه چیز بر اساس برطرف شدن مشکلات فیلم شکل می گیرد. پس از آن نیز، با اضافه شدن افراد تازه به این تیم، این تفکر تغییر نکرد و گروه به تدریج تبدیل شد به آن چیزی که امروز میبینیم: مجموعه ای از اساتید فیلمساز که هرزمان که لازم باشد گرد هم جمع میشوند تا مشکلی را حل کنند…

پایان قسمت چهارم مترجم: مهبد بذرافشان

منبع: http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu

موضوع: انیمیشن | توضیحات: